کایزن چیست؟
کایزن ترکیبی دو کلمهای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمانها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد ارتقای بهرهوری را در سازمانها به ارمغان میآورد.
از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی ایجاد بهبود و حفظ و نگهداری بهبود تقسیم میشود. از آنجایی که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایینتر واگذار نمایند. بنابر این از نگاه کایزن کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای آن در سازمان خود باشند.
اجرای کایزن عملی در سیزده مرحله خلاصه میشود. این مراحل به ترتیب عبارتند از:
1) انتخاب ناحیه نمونه
2) ایجاد گروه بهبود و سازماندهی آن
3) گردآوری دادههای آماری
4) آشنا نمودن افراد با مفاهیم و ابزارهای بهبود
5) آغاز نمودن نظام آراستگی (5s)
6) شناسایی مودا (اتلاف)
7) تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحیه و پیدا کردن راهحلهای گروهی
8) انتخاب راهحلهای عملی
9) انجام تغییرات فیزیکی در ناحیه نمونه
10) استاندارد کردن بهبود انجام گرفته
11) اعلام نتایج به سایر همکاران
12) ارزیابی نتایج
13) پیدا کردن مشکل بعدی
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن نیز به شرح زیر است:
1) نگویید چرا این کار انجام نمیشود فکر کنید چگونه میتوانید آن را انجام دهید؟
2) به جای نگرانی در مورد مشکل ایجاد شده برای حل آن اقدام کنید.
3) از وضعیت موجود راضی نبوده و به فکر بهبود باشید.
4) اگر اشتباه کردید فوراً آن را رفع کنید.
5) اگر 60 درصد از تحقق هدف اطمینان دارید دست به کار شوید.
6) برای پی بردن به ریشه مشکلات پنج بار بپرسید: چرا؟
7) به دنبال محل واقعی خطا رفته و سعی نکنید مشکلات را از دفتر خود حل کنید.
8) برای حل مشکلات از دادههای کمی و به روز استفاده کنید.
9) برای حل مشکلات به جای استفاده از هزینه از خود و همکاران استفاده کنید.
10) به فکر نکات ریز باشید چرا که ریشه بسیاری از مشکلات در آنهاست.
11) حمایت مدیران ارشد باید مشهود و ملموس باشد.
12) از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13) هیچگاه به دنبال مقصر نبوده و عجول عمل نکنید.
14) مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسأله به صورت گروهی است.
15) مدیریت ارشد باید با لایههای پایینتر سازمان ارتباط دوجانبه داشته باشد.
16) از الگوهای چند مهارتی و غنیسازی شغلی برای شکوفا شدن انسانها استفاده کنید.
17) تنها فعالیتهایی را انجام دهید که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد میکنند.
18) فراموش نکنید (5s) پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19) براساس الگوهای کارگروهی مسائل محیط کار را حل کنید.
20) حذف مودا فرآیندی پایانناپذیر است. از این کار خسته نشوید.
مودا از نگاه ژاپنیها به هر فعالیتی اتلاق میشود که برای سازمان ایجاد هزینه میکند ولی ارزش افزوده تولید نمیکند و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ندارد. این فعالیت میتواند تلاش برای صدور گواهینامه پایان دوره آموزشی باشد که از نگاه عرضهکننده لازم و اجتنابناپذیر است اما از نگاه مصرفکننده تنها چیزی که اهمیت دارد مج وزی است که در پایان این فعالیتها ارائه میشود. بررسیهای انجام شده در شرکتهای برتر دنیا نشان میدهد تنها یک فعالیت از دویست فعالیت آنها تولید ارزش افزوده میکند.
از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی ایجاد بهبود و حفظ و نگهداری بهبود تقسیم میشود. از آنجایی که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایینتر واگذار نمایند. بنابر این از نگاه کایزن کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای آن در سازمان خود باشند.
اجرای کایزن عملی در سیزده مرحله خلاصه میشود. این مراحل به ترتیب عبارتند از:
1) انتخاب ناحیه نمونه
2) ایجاد گروه بهبود و سازماندهی آن
3) گردآوری دادههای آماری
4) آشنا نمودن افراد با مفاهیم و ابزارهای بهبود
5) آغاز نمودن نظام آراستگی (5s)
6) شناسایی مودا (اتلاف)
7) تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحیه و پیدا کردن راهحلهای گروهی
8) انتخاب راهحلهای عملی
9) انجام تغییرات فیزیکی در ناحیه نمونه
10) استاندارد کردن بهبود انجام گرفته
11) اعلام نتایج به سایر همکاران
12) ارزیابی نتایج
13) پیدا کردن مشکل بعدی
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن نیز به شرح زیر است:
1) نگویید چرا این کار انجام نمیشود فکر کنید چگونه میتوانید آن را انجام دهید؟
2) به جای نگرانی در مورد مشکل ایجاد شده برای حل آن اقدام کنید.
3) از وضعیت موجود راضی نبوده و به فکر بهبود باشید.
4) اگر اشتباه کردید فوراً آن را رفع کنید.
5) اگر 60 درصد از تحقق هدف اطمینان دارید دست به کار شوید.
6) برای پی بردن به ریشه مشکلات پنج بار بپرسید: چرا؟
7) به دنبال محل واقعی خطا رفته و سعی نکنید مشکلات را از دفتر خود حل کنید.
8) برای حل مشکلات از دادههای کمی و به روز استفاده کنید.
9) برای حل مشکلات به جای استفاده از هزینه از خود و همکاران استفاده کنید.
10) به فکر نکات ریز باشید چرا که ریشه بسیاری از مشکلات در آنهاست.
11) حمایت مدیران ارشد باید مشهود و ملموس باشد.
12) از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13) هیچگاه به دنبال مقصر نبوده و عجول عمل نکنید.
14) مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسأله به صورت گروهی است.
15) مدیریت ارشد باید با لایههای پایینتر سازمان ارتباط دوجانبه داشته باشد.
16) از الگوهای چند مهارتی و غنیسازی شغلی برای شکوفا شدن انسانها استفاده کنید.
17) تنها فعالیتهایی را انجام دهید که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد میکنند.
18) فراموش نکنید (5s) پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19) براساس الگوهای کارگروهی مسائل محیط کار را حل کنید.
20) حذف مودا فرآیندی پایانناپذیر است. از این کار خسته نشوید.
مودا از نگاه ژاپنیها به هر فعالیتی اتلاق میشود که برای سازمان ایجاد هزینه میکند ولی ارزش افزوده تولید نمیکند و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ندارد. این فعالیت میتواند تلاش برای صدور گواهینامه پایان دوره آموزشی باشد که از نگاه عرضهکننده لازم و اجتنابناپذیر است اما از نگاه مصرفکننده تنها چیزی که اهمیت دارد مج وزی است که در پایان این فعالیتها ارائه میشود. بررسیهای انجام شده در شرکتهای برتر دنیا نشان میدهد تنها یک فعالیت از دویست فعالیت آنها تولید ارزش افزوده میکند.
+ نوشته شده در شنبه بیست و پنجم آذر ۱۳۸۵ ساعت توسط امید باقری
|